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    曾比肩腾讯百度的迅雷去哪儿了

    2017年06月16日 11:59:04   来源:经理人分享

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      20世纪初,中国掀起了第一波互联网浪潮

      彼时,邹胜龙还在硅谷过着他向往的生活。当发现回国不到一年的好友李彦宏,已经把百度做成了国内搜索第一时,邹胜龙大吃一惊,开始慎重考虑回国创业。

      2002年,邹胜龙回到深圳,拉着从百度辞职的师弟程浩,创办了迅雷的雏形“三代”。意思是说作为海归创业者,张朝阳算是第一代,李彦宏是第二代,自己该算第三代了。

      最初,邹胜龙想做一个分布式存入系统,以满足大容量邮箱的需求,但那时一般邮箱的容量都不大,做分布式存入系统的市场还不够成熟。于是,他将目光锁定为下载。

      2003年8月,“三代”研发的第一款下载软件诞生,但是运行速度极慢。一气之下,邹胜龙将公司改名为“迅雷”,寓意下载速度能达到迅雷不及掩耳之势,主打功能只有一个字——快。

      当时的下载市场,网际快车占据着80%的份额,在这个看似不可战胜的领域里,邹胜龙一心专攻速度,“时间不允许我们全部做好了再推产品,只能先在速度上做到极致,然后再推出更新版本进行修正。”

      随后短短两年半的时间,迅雷从1.0升级到5.0版本。2006年8月底,迅雷的覆盖用户数超过1.1亿,装机量达到8000万台,市场份额超过50%,成为继QQ之后中国最大的客户端软件。

      这种“快速推出、快速修正”的模式,也成为如今互联网时代的法则。

      让用户主动掏钱

      用一款软件吸引海量用户,进而在用户身上进行增值服务,获得长尾效应,这是腾讯成功的秘诀,也是邹胜龙决心要走的方向。

      当迅雷开始初具规模时,邹胜龙逐渐从一个纯粹的技术创业者,转变为从产业运营者的角度去看待公司的发展,开始思考商业模式。

      在无数次探讨中,邹胜龙得出一个结论:数字发行必将成为未来互联网的重要方向,它包括软件、视频、音乐和文学。

      反复推敲后,邹胜龙将视频定位为迅雷庞大数据库下的一个垂直应用产品,于是迅雷看看诞生了。

      在做迅雷看看的同时,邹胜龙同时也在尝试付费模式。在其他视频网站接近倒闭时,迅雷看看反倒凭借用户付费、广告模式在盈利。邹胜龙曾向媒体表示:“让用户买单并不难,能向用户提供别人给不了的服务是关键。”

      至2010年,迅雷的付费会员已经达到400万,净利润达5900万元。

      随后,迅雷看看、又增加了云点播和会员服务这两项内容,直接对用户收费。两个月以后,云点播和会员服务的收入就超过了迅雷的广告和游戏业务。

      邹胜龙信心大增,开始筹备赴美上市。

      危机暗藏,错失良机

      凭借强大的技术支撑,迅雷在下载领域几乎无人能敌。它曾经的对手——VeryCD、快车和QQ旋风等,相继关停。实际上,这些下载工具“失败”的最大根源是版权,当下载工具成为一种生意,盗版便为其业务发展盖上了大理石般的天花板。

      迅雷也逃不开盗版的原罪。

      早期的迅雷通过提供盗版和色情资源下载积累用户,在互联网的原始森林中野蛮生长,并在2011年在整个中国下载软件市场占据78.7%的市场份额,广告和订户收入是支撑起迅雷业绩的两大重要支柱。但在很大程度上,迅雷也培养了国内互联网用户下载盗版、色情资源的习惯。在2011年第一次提交IPO的时,迅雷也正是因为这个问题而打道回府。

      为了能顺利赴美上市,迅雷对旗下存在版权隐患的产品进行了一轮大清洗。以“相关政策等原因”为由,清理了多部热门美剧;随后又与美国电影协会签署了《内容保护协议》,限制美剧、电影的非法下载;此外,发起并承办了“CC2014中国互联网版权保护行动计划”,联合爱奇艺、优酷等视频网站共同反对盗版,获得了政府层面的认可。

      同时,为了挽留正在流失的用户,迅雷必须在内容购买上投入更大的成本。据其2014年财报显示,第四季度“迅雷看看”的内容成本是810万美元,导致整个迅雷在第四季度亏损了470万美元。

      面对越来越大的盈利压力,迅雷看看逐渐成为“鸡肋”产品。

      当迅雷还在专注提升下载技术时,视频业务的核心竞争力已经变成了媒体、内容和销售,这都与迅雷的技术基因有很大不同。

      在国内视频网站的竞争中,迅雷看看既没有现金储备和融资能力,也没有和上游内容行业合作的资源。虽然还有一定的市场,但已经远离第一阵营,市场份额较低,逐渐变成边缘化的品牌,正在被竞争对手拉开距离,被用户抛弃。

      2015年4月,邹胜龙以1.3亿元就把迅雷看看全部股权卖了响巢国际传媒。

      此外,迅雷在游戏方面的发展也并不尽如人意,曾考虑出售端游业务,“帮助管理层将精力放在重点业务方面”。

      一方面,迅雷看看给迅雷带来了严重的创伤;另一方面,在战略摇摆不定迅雷也错失了良机。

      迅雷联合创始人程浩曾在公开演讲中谈到,手机应用商店是迅雷错失的最大的机会,也是最可惜的机会。豌豆荚和91助手刚兴起时,迅雷也做了应用商店,但仅仅是抱着试一试的心态,既没有投入优势资源,也没有从全公司的角度给予充分重视,项目逐渐搁浅。

      当迅雷把这个市场看清楚后,虽然投入重兵重新启动了应用商店,但市场已经变成了红海,360手机助手已经很强大,百度和腾讯也都开始重点投入。迅雷尝试了半年后,最终又放弃了。

      一直以来,迅雷长于技术创新,但商业模式创新同样重要,机会窗口一旦失去就再也没有了。

      越来越让人看不懂的迅雷

      一直以来,迅雷就是以加速下载的技术为依托,吸引用户购买会员等相关订阅服务。但这种方式太过单一,面对日新月异的互联网发展趋势,显得力不从心。卖掉迅雷看看之后,迅雷开始尝试转型。

      2015年6月,迅雷转向CDN(一种缓存加速技术,为网站提升访问速度)领域,并推出“水晶计划”。

      水晶计划指的是迅雷依靠技术特点,利用用户闲置的带宽资源和未使用的存储资源,再加上原来自有和租赁的网络,把收集之后的带宽用于自用或者销售商用,得到的收益给予用户分成返现。

      水晶计划的本质是将流量资源货币化。用户不仅可以通过路由器上传带宽、存储获得水晶,也可以通过PC、快盘等获得水晶,通过交易,水晶可以变成现金。

      真正将这种服务变为实体产品的,是“迅雷赚钱宝”——用户不需要打开电脑里的迅雷就可以完成下载和上传,不知不觉做了迅雷CDN的一个节点。

      然而,成功还需要一些背景条件。比如视频网站宽带成本足够高,这样用户贡献的宽带资源带来的收益才能够产生足够的驱动力。另外,运营商是否会对这种功能加以限制,也会影响水晶计划的成功与否。

      水晶计划让多数人摸不清头脑,所谓的流量资源货币化看上去多少有点骗局的意味。

      此外,虽然卖掉了迅雷看看,但迅雷又做起了短视频。

      在迅雷2017年第一季度财报电话会议上,邹胜龙谈到了迅雷在短视频领域的布局,移动端手机迅雷的首页已经被各式各样的短视频占据,同时迅雷还推出了直播业务。反倒是下载服务藏的特别深,如果不特意找,很难找到。同时,迅雷还推出了独立的短视频社区App有料。

      尽管已经有了很出色的成绩,但当大家历数小视频领域的玩家时,却并没有注意到它的存在。另外,迅雷还要面对的现实是,短视频行业的竞争已经进入下半场,迅雷此时入局,是否为时已晚?

      虽然云计算、短视频和人工智能都是当下的几大趋势,但迅雷的“多元化”布局,似乎总是给人一种“病急乱投医”的感觉。

      原标题:曾拥有4亿用户,比肩腾讯百度,鼎盛一时的迅雷去哪儿了?

      作者:快刀三侠

      来源:快刀三侠(ID:iyqkpd)

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    [责任编辑: CIT03]
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