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    指数资本的选择

    2021年11月23日 17:50:27   来源:指数资本

      11月20日,是指数资本7岁的生日。

      2014年11月20日,指数资本成立。那一天,如今的指数人们,有的在常青藤大学里挥洒青春,有的在产业里积累经验,有的在研究所潜心学术,有的在华尔街加班加点,而其中最年轻的,还在读高中。

      7年间,这些指数人从世界各地、各行各业而来,与指数资本彼此吸引、相互选择、相伴成长。面对冲突、困难、压力,正是每个指数人的指数级成长,推动着伙伴们的持续增长;正是每个指数人的一个个「选择」,书写着指数资本的过去、现在和未来。

      01 在放自己一马与逼自己一把之间

      我们相信,可以放手的时候,是最应该再死磕一次的时候。

      2019年,资本市场情绪低迷,大量优质项目因资金断裂而夭折。车壬川服务的企业A,从年初开启融资,进展并不顺利。她记得,在驻场服务的那些日子里,晚间会议的气压越来越低,企业高管们的语气越来越轻,连平日里最有力量感的创始人,也显得有些焦虑。

      融资连连碰壁,公司现金流测算的结果也不乐观,2019年已进入第四季度。作为一家FA,要不要及时止损的问题,不得不摊开讨论了。

      「这家公司基本面非常好,founder能力强,销售团队很强,行业空间也很大。我们认准了,后续成长一定不是问题,一定能做大做强,我们一直相信。」

      每次讨论的结果,都是试一次、再试一次。那段时间,车壬川感觉像在坐过山车,每次感觉「要成了」,又被结果摔到谷底;又像是在走隧道,互相打打气,大家赶紧投入下一场战斗,直到看见隧道尽头的光——在项目组的死磕下,终于有投资机构抛来橄榄枝,A企业的融资顺利交割。那一天,是2019年12月31日。

      不久,新冠疫情来袭,线上流量的爆发,将A企业一举推入高速增长的轨道。目前,它已是业内无人不晓的明星企业,后来又连续完成多轮融资。当车壬川将一条又一条融资成功的喜讯转发至朋友圈时,评论中总少不了A企业高管的身影,「谢谢你,严谨又细致的姑娘。」

      高强度工作下,「背靠背」死磕服务,是所有指数人的共同信条。李家媛还记得,今年年中,项目集中交割,加上部分机构跨国沟通的时差等问题,每个人的时间几乎都用到了极限,小组内甚至会采用「分时段睡觉」——晚上提前分配工作,每人轮流各睡2个小时——的作战方式,以保证对所有项目都有最及时的反馈。死磕不是逆境下的迫不得已,平常日子里的指数人,也是这样做选择的。

      韦炜常常见到后半夜的北京,其中一个夜晚,他常常回味。那天傍晚,B企业创始人来电告诉他,有一家美元基金主动联系,表示了投资意向,并邀请企业当天过会。B企业,是一个明星项目,此前几轮融资,TS(投资意向书)都像雪片一样飞来;本轮融资,韦炜团队不到10周已完成大半工作,交易盘面非常漂亮。

      这个节点上,是否多一家机构入资,对融资的影响已经不大;何况还要专门把全套中文路演材料翻译成英文。创始人也认为,这件「必要性并不强」的事,对韦炜他们来说工作量太大,「要不就算了。」

      韦炜和团队有另一个想法。现阶段没有「必要性」的输出,未必不会给未来储备有价值的输入。只要有可能为企业带来价值,机会就不该被忽略或放弃。他告诉创始人,「材料我们会做好,您专心准备明早的演讲吧」。

      路演时间是纽约当日下午6点——北京时间次日早7点。待项目组3个人处理完手头工作,已是当晚10点。

      韦炜印象最深的一个画面出现了。在彻夜通明的会议室里,组内英文水平最高的胡亦伟,被另外二人「左右包抄」,承担了最多的翻译和校对工作;对这个「不是很必要的紧急任务」,没人提分内分外,没人问值不值得,更没人顾虑应不应该。三人聚精会神完成各自的任务,组内沟通成本为零。凌晨4点,英文材料初见雏形;天亮之前,发送到创始人手中。

      如果这是一个关于融资的故事,它的结尾是,B企业并未接受那家机构的投资。

      但正是这样的「小事」,让韦炜团队和B企业的合作,成为讲不完的故事。在无数个相似的「平凡选择」中,指数人获得了创始人的信任,为企业带去增量价值,成为他们眼中可以并肩作战的伙伴,年复一年陪伴在他们身旁。

      透过这些普普通通,没有惊心动魄、没有是非冲突、甚至没什么内心戏的夜晚和白天,也许你能看到指数人真正的底色:死磕服务,全力以赴。

      在创始人们的印象中,死磕专业研究,是指数人们的另一面。段若畅与C企业创始人第一次交流,对方就发现,这个初次谋面的FA团队,对公司未来战略的理解,竟和前一天内部会议的讨论内容几乎一致。

      段若畅和团队是带着100多页PPT前去拜访的。在这之前,C企业已在另一家FA的服务下,冲击上市前的最后一轮融资,他们很清楚,企业不大可能在这个关键时刻更换FA。但这并不动摇他们和创始人进行一次专业碰撞的渴望与决心。这支团队用半年多的时间研究了相应赛道,对C企业面临的产业定位和市场格局有了清晰认知,也对C企业具备的稀缺产业价值高度认同。这些认知,说不定能为企业带去增量信息。

      随着交流深入,创始人发现,指数资本团队给出的产业见解、对公司未来战略路径的分析,已超越融资本身的认知要求,直指企业增长这一底层命题。

      颇具行业影响力的C企业创始人,开始在业内交流场合,频频向身边的企业家提起指数资本,并给出极高评价,「在这个赛道内,指数资本绝对是最专业的!」

      对于段若畅和团队来说,持续学习、死磕研究、迭代认知,为创业企业带去一些力所能及的帮助,是一件极有意义的事。「我们想用更长远的视角看待客户合作,只要把研究做深,得到行业的认可,无论对企业还是对指数资本,一定有长期价值。」

      结果印证了这一判断,段若畅后来在这个领域内结识的企业家,很多都是由C企业创始人引荐而来,指数资本也由此在该赛道建立起更广泛和深厚的合作伙伴关系。

      在指数资本的词典里,「死磕」是一个高频词汇,我们对服务、对研究的追求永无止境。因为我们知道,客户对我们的托付,绝不仅仅是一个案子,而是企业的愿景、未来,甚至生死存亡。对于认准的企业、认准的人,我们的支持不遗余力。

      在放自己一马和逼自己一把之间,指数资本选择逼自己一把。

      02 在迎合与谏言之间

      我们相信,坚守专业的逆耳忠言,胜过表面和平的妥协顺从。

      吴思齐至今对那通电话印象深刻。

      因为一个意见的分歧,电话里沟通不是很愉快。客户的反馈语气低沉,甚至透露出对合作的动摇,吴思齐一时有点不知所措。

      事情要从头讲起。吴思齐团队服务的科技企业D,是业内颇有名气的公司,创始人创业经验丰富,还有多项顶尖的技术成果在手。公司融资基本面良好,唯一的顾虑是如何确定长线发展的最优战略路径。D企业拥有业内领先的底层内核技术,以零售作为商业化载体,但在商业化路径选择上,当前阶段应该主攻B端市场,还是C端市场?应该逐个击破还是多点开花?对一个拥有宏观战略格局的创始人来说,这个选择或许并不影响当前这轮融资的结果,但他深知,这个决策对企业未来远景起着决定性作用。在极度开放的企业文化下,内部高管的观点也出现分歧,加上缺少外部视角的辅助,CEO短期很难做出决定。

      指数资本团队服务过大量To B技术企业,丰富的产业认知和交易经验告诉吴思齐,D企业商业模式的本质更接近B2B2C,因此集中力量先稳固To B原点战场,再实现商业化领域的拓展和多维度变现,这样的增长逻辑更加有利。

      带着这个建议,吴思齐信心十足地与公司进行了沟通,结果却出乎他的意料——一向兼听则明的CEO有些生气地打断他说:「你作为FA,管好融资就行了。」

      吴思齐懵住了。他自问:这条建议正确吗?提建议的出发点,是为公司的增长考虑吗?作为想要成为企业CGO的指数资本,提出这个建议必要吗?

      答案都是肯定的,那么就应该坚持下去。

      两周后,一场复盘会结束后的晚上,吴思齐又见到了CEO。会议议题是公司近期的融资进展和战略复盘,CEO针对核心议题的讨论结果,再次询问吴思齐的看法。抓住时机,吴思齐详细复述了一遍自己的观点。

      这次,CEO没有打断,认真听完后,停顿了一下,缓缓开口道,「我们之前太聚焦全面商业化了,一直担心没有大规模变现就不是一家能跑得快的公司。其实,聚焦才能厚积而薄发。你们顶着压力也要提的建议,想必是经过深思熟虑的。你们说得对,我们应该调整一下目前的战略方向。」

      吴思齐长舒一口气。他明白,公司不是不知道何为最优解,只是对决策者来说,每一个选择都可能决定生死,这种压力外人难以体会。这时,一个拥有专业和客观第三方视角的人,应该主动帮CEO卸下一些包袱,让他的决策更轻盈。

      有了明确的方向,D公司各项战略决策日渐清晰,增长逻辑也逐渐形成闭环。这一切,不仅让融资提速,业务上一些问题也迎刃而解。CEO和吴思齐的沟通频率越来越高,双方的配合越来越默契,信任感也越来越强。

      指数资本的使命是做企业的CGO(首席增长官),这意味着,我们时常要与公司共同面对一些核心挑战或艰难抉择,它甚至可能「伤筋动骨」;这也意味着免不了一些情绪的碰撞与冲突,即便是瞬间和短期的。这一切不容易,因此才更值得坚持。

      专业与真诚,终会消解一切质疑,赢得信任和尊重。

      在迎合和谏言之间,指数资本选择谏言。

      03 在加法与减法之间

      我们相信,将简单的事情复杂化是容易的,将复杂的事情简单化才是难的。

      胡宇骐用「去包袱化」和「去情绪化」总结指数资本带给自己的蜕变。

      她记得,以前自己最不喜欢开会,因为在指数资本,每个人的问题和短板都会被非常直接、赤裸地指出,且贯穿所有小组会、项目会、复盘会……加入公司初期,她甚至在某次会议上,因为对「产业图谱」搭建的观点被合伙人指出问题,当场摔桌子夺门而出。

      「现在不会了,没必要。」胡宇骐说,人面对质疑,本能反应就是不爽或伤心,但这两个情绪对提升自己没有任何帮助。处理情绪的时间越多,处理事情的时间就越会被挤压。

      促使改变发生的一个重要场景,是指数资本内部的业务复盘会。胡宇骐渐渐发现,同事们人人都有「绝活儿」傍身:有人跨赛道商业理解能力极其敏锐;有人对战略打法和组织力建设思考极深;有人在赛道内沉淀多年,研究能力极强……她意识到,无论是自己还是团队成员,每个人都需要不断向他人学习,而情绪带来的心理包袱,恰恰阻断了这种可能性。她长久以来将「争第一」作为目标,却在这个过程中,过于关注「比较」和「结果」,而轻视了真正重要的事——持续提升自我。

      剥除「人设包袱」,去掉「情绪杂音」。做减法,带给胡宇骐和团队最大的变化是,每个人变得更加开放,团队的学习氛围更加浓郁,以前情绪紧绷的各种会议不再是「战场」,大家越来越不怕问出「傻问题」,包括「Timing到底有多重要」这类指向企业发展的问题,或「赛道面对的竞争有多大」这种关于行业研究的问题。

      以前,胡宇骐对「傻问题」会本能地有不满情绪,认为提问题的人工作不够用心;现在,她却在帮助拆解、分析「傻问题」的过程中发现,当一个团队聚焦问题本质、去除情绪杂音,每个人都会变得更勤于思考,协作也更加轻快。

      「当别人感知到你卸下情绪时,他们和你的沟通就更深了。合伙人指出我的问题时越来越直接了,团队同事们也开始更多地提出自己的见解,大家也可以互相反驳、争辩,这一切反而让你拥有更全局的视角,更多元化的思考体系,能看到和学到更多。」

      她总结了自己理想状态下的精力分配方式:60%精力用于反复调优战略,40%精力用于关注过程指标,0%用于焦虑结果。「除了求真求实和快速成长之外,别的都不再重要。」

      吴思齐在指数资本完成了相似的自我迭代。

      「Less is more,这是我成年以后第一次真正的成长。」吴思齐的变化是他爱人先发现的:以前,他会在休息日排满行程,「报复式玩耍」,一天下来反而更疲惫;现在,他却能愉快地「发呆」,一边放松,一边将一周工作梳理得胸有成竹。

      这种「举重若轻」的能力,得益于指数资本的思维训练。吴思齐记得,刚入职时,他把时间塞得很满,汇报工作也尽力输出更多,可这种「勤奋」非但没换来表扬,反而总被合伙人们打断,要求他「用一句话讲清楚你想表达的东西」。

      吴思齐逐渐意识到,「简单」并不容易,反而更难。「同一个场景,理解最浅的人能总结出10个三级观点;认知更深一点,能总结出两三个二级观点;最牛的人才能直逼核心,提出最底层的一个洞察。」要提高对企业、赛道、产业的认知,靠的不是「埋头苦干」,而是日复一日的主动思考,这也是对每一名指数人的基本要求。

      在加法和减法之间,指数资本选择减法。

      04 在走得快与走得远之间

      我们相信,要见到繁花似锦的远方,少不了在荆棘遍布的路上独行。

      王逸非从未把FA列入自己的职业选项中,直到合伙人田东升在他眼前打开了「指数通」。

      「你看,这是我们IT部门开发的系统『指数通』,我们在用科技的方法,重新定义投行这件事。这套系统里,有一级市场的资金端图谱,有高度细分的资产端产业图谱,从底层数据出发,层层构建了业务场景模型,帮助我们俯瞰新经济领域的每条赛道,把握重要标的。我们打的都是阵地战。」

      如此「书生气」的投行创始人,王逸非是头一回见。那一瞬间,他知道自己找到组织了:目标远大的人,才舍得为自己做长线投资;目标高远的企业,才会在创业早期即投入巨大成本,搭建一套短期看不到收益的技术系统。

      辛林远曾在麻省理工学院、剑桥大学、IBM等有过近十年半导体研究、研发、投资经验,回国前后,他拿到了很多重量级Offer,其中不乏产业巨头、顶尖外企、央企、著名研究院所等。然而,他坚定地选择了年轻的指数资本。

      自己是如何一步步被「俘获」的?辛林远记得很清楚。首先,HR致电他时,对指数资本的情况进行了非常系统的介绍,「HR都可以做到这么专业,公司的组织体系和专业渗透一定非常完善。」他主动与合伙人王建华见了面,又接受了田东升的视频面试。说是面试,不如说是两次畅谈。

      「第一次都是东升在聊,他深入讲了对投融资的认知、以科技驱动投行的战略,具体到如何拿案子、服务好客户,再到公司文化和价值观等。我很受触动,这是一个极重视方法论、价值观和组织文化的企业,一定能把事做好、做大。」第二次又聊了1个小时,话题已经深入到如何将辛林远的产业资源、专业经验与指数资本的体系结合起来。「当时我跟东升说,我的口袋里有充足的枪和弹药,但不知道怎么打,有了指数资本的方法论体系,价值可以最大化。」

      辛林远说,在当时所有Offer中,他觉得指数资本是最可能帮助他实现「个人的指数级增长」的企业。现在看来,自己的判断是对的。

      如果说传统FA靠信息不对称赚取差价,指数资本则恰恰相反,我们致力于构筑体系、搭建共识,让资本市场的信息变得简单、透明和对称,帮助企业看清市场定位,帮助机构有序投放资源,加速优胜劣汰,让市场循环更加积极和健康。

      在走得快和走得远之间,指数资本选择走得远。

      这,是指数资本成立2557天以来,百余位指数人、无数个瞬间中截取的几个小小片段。如果你认识任何一位指数人,你一定会切身感受到,不同的故事、相似的选择,无时无刻不在发生。

      在指数资本,有人每个月飞行1万公里,一周在7座城市醒来;有人出了月子中心,裹着围巾、背着奶瓶直奔客户企业驻场,老板拦都拦不住;有人在巨大的项目压力下,连续一个月每晚躲在卫生间哭一个小时,却一次也没有想过放弃……

      但这都不是最难的事。最难的,是逆着人性,在每一个细小的选择上,选那条正确而难走的路,是在可以放手的时候更进一步,是在权威的压力下坚守专业,是在认识到短板时,敢于把自己打碎、重建。

      值此7岁生日之际,愿我们保持初心,坚守长期价值,在一点一滴中,践行指数价值观:客户第一、追求卓越、自我驱动、分享开放、简单正直。

      这是指数资本的选择。

      文章内容仅供阅读,不构成投资建议,请谨慎对待。投资者据此操作,风险自担。

    [编号: X058-2]
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