在中国市场成本领先是最重要的事情

　　文/朱啸虎  金沙江创业投资基金合伙人

　　创业最重要的事情

　　这两年美国的消费互联网没什么新热点，火了一段时间的视频交友House Party、Marco Polo、 Monkey等都在迅速降温。相反，国内从两辆自行车开始，各种共享经济模式创新如火如荼：共享服装、充电宝、mini KTV、mini健身房等等。

　　对此，美国一些媒体有些酸溜溜地说，中国的创业者、投资人把传统的租赁生意用光辉的形象包装成共享经济。说实话，我们从来没有想过这个商业模式到底是叫共享经济还是租赁生意，这根本不是问题的核心。我只关心三点：

　　第一，这是不是普通用户的高频刚需痛点。共享单车才两年时间，发展到现在，市场前两名基本上每天都在2000万单以上。淘宝花了10年时间，现在每天也就三四千万单，ofo加摩拜的体量和淘宝是一样的。这说明，只有面向普通大众消费者的刚需点，才能这么快做到这个体量。

　　第二，商业模式到底成不成立，是不是能够赚钱。不管是租赁生意还是共享经济，关键是要能赚钱。创业不成就当做公益，不仅是对风险投资的不尊重，更是对企业家精神的亵渎。创业初期就要把帐算明白，到底能不能赚钱。

　　第三，很重要的是能否快速、大规模地占领市场。互联网唯快不破，需要能大规模迅速地占领市场，才能建立起足够的护城河。能否尽快做到1000万日活是很多中国消费互联网公司的生死线。

　　做共享还是做租赁?看资产轻重

　　如何判断是应该做共享还是做租赁呢?

　　可以看到资产比较重的滴滴、Airbnb，只能做共享，只能做 C2C，因为资产太重了。一辆汽车便宜的也要10万块钱，如果买100万辆车的话，简直是天文数字。滴滴融资已经很多了，史无前例的融了150亿美金，靠这个钱去买汽车，也是买不动的，所以只能做共享。

　　资产比较轻的，像自行车和充电宝，完全可以做B2C。做B2C的好处是很显然的，速度快，可以控制供应链。如果它的产品符合标准化，可以一下子铺下去，节奏可控。

　　ofo一辆自行车的造价是两三百块钱，我投100万辆，也就两三亿元人民币，这个成本对于风险投资完全可以接受。充电宝更便宜，几十块钱，布100万台没有多少钱。所以资产轻的，更适合做B2C。即使大家叫它租赁生意，就叫好了，我们无所谓，关键是能迅速占领市场，这是惟一的要点。

　　实际上，ofo早期想过做C2C，他们在北大收过大四学生的自行车，面临毕业就不用了。甚至北大校方出面，把学生毕业后遗弃的自行车，收集起来给他们。但是速度还是很慢，不可控。到底有多少学生愿意把自行车共享出来，这是非常不可控的。

　　另外，每辆自行车质量不一样，产品和服务水平的标准化很差。相对来说，开了一年的奥迪和开了三年的差别不大，滴滴完全可以做C2C共享，这是非常重要的几个考虑因素。

　　商业模式的本质要能赚钱

　　商业模式的本质就是要能赚钱，我们非常看重这一点。一开始，商业模式就要非常清晰。创业者如果对我们说，这个项目如果失败就当做公益，估计没有投资人敢投。

　　对投资人要有最基本的尊重，我们可以失败，但至少从理论上要证明商业模式是可行的，而且有很高的安全边际。即使理论上证明可以赚钱，实际操作中不可避免地肯定会有偏差，所以，我们希望在有很高安全边际的情况下，同样还能赚钱。

　　商业模式的算法很简单，收入减去成本等于利润。收入就是每天使用频次乘以单次收费;成本就是一次性购置成本，加上后面的维护成本。

　　算法非常简单，能计算出到底能不能赚钱。我们希望在3-6个月之内把成本赚回来，这样比较安全。如果两年之后才能回本，这个项目就很有可能会成为“庞氏骗局”。互联网发展速度太快，两年的时间会有太多变数，根本不可控。

　　如果6个月内赚不回成本，现金回流周期太长，企业就会非常依赖于融资来扩张。其实，融资的资金成本是最高的，稀释的是你的股权。

　　很多创业者会说，虽然我现在的商业模式不能赚钱，但我可以靠衍生的金融业务赚钱，可以靠押金赚钱。我们的观点是，如果基本的商业模式不能赚钱，要靠金融的衍生产品去赚钱，这样很危险。衍生的商业模式可以作为额外的外快，额外的奖金，基本的核心商业模式必须能赚钱，这样才是健康的。

　　成本优势有多重要?

　　成本领先重不重要?我们的看法是，在中国市场成本领先是最重要的事情。

　　中国市场非常大，要大规模迅速地把市场占领，一定要做饱和式攻击。而这必须要成本领先，在成本上比竞争对手有显著优势。成本不仅包括购置成本，还包括维护成本。

　　德国二次大战时的虎式坦克就是最典型的例子。它是坦克里的精品，装甲很酷，火力很强。但是没有用，造价太贵了，最终到战争结束也没生产多少辆。而且它坏了必须拉回去修，非常麻烦，机动性也差，开不快。相反，苏军T34坦克比较便宜，虽然火力不强，射程短，10辆苏联坦克才能干掉1辆虎式坦克。但是群狼蜂拥上去，肯定能把虎式坦克打掉，而且维修起来很容易。

　　ofo的策略也是类似的，车身便宜购置成本低，而且都是标准件，可以在现场维修。另外一家竞品需要返厂维修，单程运输成本就需要一百多块钱;再送回来，还要一百多，光返厂维修运费这一项就要三百多块钱，都够买一辆ofo的新车了。这就是产品设计理念不同造成的后期运营成本差异。至于3年免维修，在中国的实际运营环境下非常难实现。

　　另外，机动性能的好坏，车好不好骑同样也非常重要。看上去很不起眼，却是很多用户选择的关键点。同样的竞争策略，和二次大战时德苏坦克大战是非常像的。

　　扩张的方式：画同心圆

　　除了成本之外，我们还感觉到项目的进一步延展性也很重要。中国的互联网公司能做大的，都是先砸一个根据地，然后以此为中心画同心圆。

　　像美团、滴滴都是非常清晰的。美团是以团购为基础，做优惠券、会员积分、定位、预约，都是以核心的根据地为基础不断地画同心圆。滴滴也是，从出租车开始切专车、快车、代驾、小巴。

　　腾讯也始终在画同心圆，以QQ和微信社交网络为核心连接一切，延伸到游戏、文学、音乐、影视各种IP。

　　根据地还不牢靠，就同时去画几个同心圆的基本都站不住，像乐视，还有其他几家，就不提了。

　　所以要想清楚，你的根据地是不是进可攻，从这个点可以往周围进攻。投资人更偏向于进攻后劲足的模式，例如服装共享衣二三，从服装切入配饰包包很自然，相反从配饰和包反切服装会比较难。

　　防御：产品不能过于依赖场景

　　反过来说，能不能退可守，根据地建立之后能不能守得住。有很多共享的商业模式，像共享篮球、共享雨伞，我们都觉得不太成立，就是因为非常依赖于某些特殊场景，这样就很难防守。

　　最典型的例子就是维络城。几年前，维络城做的非常成功，很多年轻人去维络城的机器上打印优惠券，去地铁周边商店消费，可以优惠。当时做到了10 个城市，差不多有三万多商户，年收入也将近上亿元人民币，每年打印两千多万张优惠券。

　　但是它很依赖地铁出口，后来，地铁公司每年给它涨价，大概一开始觉得这是小生意，给它的租金很便宜。到最后，上海地铁公司甚至想自己做，还找我们来融资。

　　产品非常依赖某个特殊场景时，就会很危险。共享雨伞同样依赖地铁出口。很多人从地铁口出来之后发现下雨了，想买一把伞，或者租一把伞。共享篮球必须在球场附近才有机会，才有生意。

　　互联网时代：唯快不破、必须标准化

　　互联网必须快，唯快不破，而且速度越来越快。当年阿里巴巴花了8年时间做到百亿美金，Facebook花了5年时间，美团花了5年时间，滴滴花了差不多3年时间，ofo和摩拜都是只花了两年时间就做到了几十亿美金。

　　一旦创业者在行业领先之后，后面的竞争对手都可以忽略。

　　我们2015年10月投资了映客，团队迅速建立起行业领先优势。几个月后，各家巨头或做或投，都杀进了直播，也没能撼动格局。巨头的确流量很大，但需要去扶持的产品同样也非常多。

　　一个新的产品如果没有达到战略性的关注，在巨头内部想拿到很多流量是很难的事情，所以对巨头也不要那么惧怕。

　　互联网不是万能的，只有标准化产品才适合互联网。为什么滴滴能做起来?滴滴做出行是非常标准化的产品。前面我讲过，一辆新奥迪和三年的奥迪没有什么差别，我只关心从A点到B点，能有一辆车把我接过去就可以了，不大会关心车子好不好，对服务的影响差别不大。非标准化的产品要迅速发展难度都比较大，互联网的优势并不明显。

　　来源：中国商业期刊(中国商人杂志2017年第9期)