成功技术产品的三根支柱：增长、互动和货币化

　　初创企业在3年内的失败率高达92%。有的公司一度发展了数百万的客户，但是把投资者的钱烧光后就难以为继;有的app一夜爆红，但是很快就像流星一样一闪而过;有的客户不少，而且粘性特挺强，但是却找不到赚钱的办法。那些少数取得成功的初创企业究竟有何奥秘呢?在《如何打造上瘾的产品?》作者Nir Eyal看来，他们的成功都拥有三根缺一不可的支柱来支撑。

　　如果你创办一家技术公司的目的是想赚大钱的话，那么很有可能你数学不太行——或者说是痴心妄想。从统计上来说，你憧憬的那一天到来的机率介于0和几乎为0之间。

　　初创企业3年内失败的比率是92%。苹果应用商店的海量app里面只有1%在财务上取得成功。甚至少数最终拿到风投融资的幸运儿当中，75%者最后都没法给投资者带来回报。

　　为什么一些公司能发展出数百万的用户，而别的公司最后却落得默默无闻的下场?像Facebook这样的公司取得巨大成功，而像移动视频app Viddy这样的初创企业在吸引数百万用户以及数百万美元的资金之后却竹篮打水一场空，这又该作何解释?

　　说到初创企业的成功，从来都没有银弹。但就像应该统计学家George Box曾经说过那样：“所有的模型都是错的，但有一些是有用的。”

　　也许经营一家新企业最困难的地方是在于知道优先要干什么。有成百上千的决策要做，时刻关注什么重要什么不重要是永不停歇的挑战。但说到如何帮助团队保持专注，我已经发现了一个极其有用的模型：这个模型叫做GEM框架。这种框架的确切来源还不得而知，但是我在LinkedIn早期呆的时候听说过类似的模型。

　　公司的工作就是找到持续为客户、员工、以及股东带来价值的办法。为此，这家公司永远都不要忽视GEM：也就是增长(Growth)、互动(Engagement)和货币化(Monetization)。

　　增长

　　增长就是公司寻找新用户或者客户的办法。基本上，这就是要在需要你的东西的人面前传递出合适的信息。我把这些消息称为是“外部触发器”。外部触发器会通过各种渠道来传达，包括电视广告、销售人员、电子邮件或口口相传。

　　一些外部的触发器，比如一为满意的客户告诉另一个人关于你产品的事情，这是不需要花你一分钱的。而其他一些外部触发器，比如在Google上投放广告或在高速公路上购买广告牌，可能会花费你大笔资金。

　　不同的外部触发器之间本质上并没有孰优孰劣之分。重要的是这个触发器是否适合你的公司。病毒式增长当然是很好的，但是你很难设计和维持这样的增长。与此同时，在媒体上买版面可以产生稳定的客户兴趣流，但这种做法可能会非常昂贵。需要回答的是这个增长问题：“在引起需要我们产品的人的关注方面，我们是不是可以变得更好?”而对这个问题的回答进行量化意味着要跟踪新用户或新客户的数量，同时关注获取其注意力的成本。

　　认识到增长是一个过程，是一种实践，而不是一个最终状态也很重要。对自身增长策略感到满足的公司有可能会将自己的客户拱手让给竞争对手。我所知道的增长黑客会狂热地寻找新的渠道，不懈地测试还可以找到多少潜在客户，以及相应要付出的代价如何。

　　增长问题： “在吸引需要我们产品的人的注意力方面我们是不是做得更好了?”

　　增长指标：新用户或新客户的数量，以及找到他们所需的成本。

　　互动

　　对一些产品和服务来说，客户的互动本来就不频繁——比方说购买房地产或预订度假旅行什么的。而另外一些业务则需要不断的、习惯性的互动才能生存。像Facebook、Slack、Salesforce和Snapchat等应用就需要成为一种习惯，否则的话就会倒闭。如果服务不经常使用，这些产品的有用程度就会下降，最终客户就不再回来。

　　要想留住客户就意味着让他们保持互动，不管是登录一下app还是结账买单。一些业务相对别人对反复的客户互动的依赖性更强。但对于投资者、创始人和员工来说，最重要的是要了解是什么让大家再回来用你。

　　要跟踪互动情况，企业应该计算出使用其产品或服务足够频繁的人的比例，并把这批人归类为“留存”用户。对于某些产品来说一年用一次就算留存用户，但有的产品就需要每小时一次。通过计算客户留存百分比的增长来回答“在吸引需要我们产品的人的注意力方面我们是不是做得更好了?”这个问题。

　　互动问题：“我们在跟需要我们产品的人的互动方面是不是做得更好了?

　　互动指标：留存用户或客户的百分比。

　　货币化

　　最后，公司需要把他们创造出来的部分价值转化为现金，否则的话公司就会倒闭。捕获价值有很多方法。比如公司可以收取会员费，进行一锤子购买，或建立一个市场来抽取买卖双方交易的佣金。

　　说到货币化，最关键的问题是：“在捕捉我们所创造的价值方面我们是不是做得越来越好了?”这里的考量指标是利润。但是，我们不仅要问公司今天做得如何，还要了解产品还有多少未被开发的需求。这是预测一家公司是否在短期内可持续，并且对公司未来能做到多大下注的唯一方法。

　　这是初创企业成功属于“幸运”的原因。虽说技能、勤奋和流程可以推动用户增长和产品互动，但是预测未来市场是非常困难的——困难到聪明事实上反而可能是个劣势。

　　聪明的人往往会通过阅读行业报告、设计模型以及分析数字来预测未来市场。但是，如果大家知道的信息类似的话，得出的结论往往也是类似的。这就是为什么光有做对是不够的。一个自相矛盾的事实是，如果你是对的，并且所有人都同意你的观点的话，竞争对手也会看到这个机会，闯入这个市场，然后蚕食掉你的利润。

　　因此，从长远来看，要实现货币化，办法只有一个：你得看到别人看不到的未来市场。接下来，如果你能发现即将到来的那个未被开发的大市场的话，你就得就像沃伦·巴菲特建议那样，用“无法突破的护城河”来保护它。保护你的市场不被竞争对手攻击只有五种方法：规模经济、网络效应、监管保护、品牌以及习惯。

　　缺少一个看不见的大市场以及把握住这个市场办法的话，未来的利润也是没有把握的。

　　货币化问题：“在捕捉我们所创造的价值方面我们是不是做得越来越好了?”

　　货币化指标：利润。

　　三位一体，缺一不可

　　增长、互动以及货币化是这三者之间是相互关联的，光有其中一个是不够的。

　　如果只有少部分人为服务付费且付费额度不高的话，哪怕是最具互动性的习惯养成产品也会失败。App Store中绝大多数的应用程序从来都没有被足够数量的人群发现，因为其背后的公司没有找到一种有利可图的吸引用户注意力的方法。

　　类似地，如果没有办法维系挽留客户并且从增长中盈利的话，一项使用了最新病毒式营销的增长策略哪怕再出色也是没有意义的。2012年春，视频分享服务、Snapchat的先驱Viddy在一个月内就发展了近300万用户，令整个硅谷感到震惊。但是，在投资者投入了3000万美元给公司之后不久，情况就变得很明朗——这款应用是个竹篮，没法留住水一样的用户。

　　最后，如果缺乏有利可图的接触并吸引客户的手段的话，市场潜力再大也毫无用处。比方说，Spotify和Pandora等音乐流媒体服务已经成为数百万人的日常习惯，但是如果歌曲所有者设法通过更严厉的版权条款来榨取其中所有的价值的话，他们就有能力摧毁掉这些流媒体服务。

　　当然，企业还得担心各种各样的其他事情(参见Alex Osterwalder的商业模式画布来进行更加详细的分析)。但是，通过GEM框架来思考是保持团队正常运作非常有效的方式。

　　正如Redpoint Ventures合伙人Tomasz Tunguz告诉我那样，这三个条件“有助于确保团队恰当地分配资源”。在监控和定期沟通重要事项时，GEM框架是非常宝贵的做法。

　　原文链接：https://betterhumans.coach.me/3-pillars-of-the-most-successful-tech-products-6ec6eddfb0bb