数字化转型的四个关键组成部分

　　译者 | 崔皓

　　审校 | 孙淑娟

　　数字化转型不仅仅是构建出色的网站和移动应用程序，也不仅仅是提供更好的用户体验。虽然这些都是转型的关键因素，如果想让企业在数字世界中蓬勃发展需要更多思考——缺少对数字化转型的思考以及对关键要素的认知阻碍了企业数字化的进程。

　　在25多年的职业生涯中，笔者有幸为几家领先的跨国组织领导过数字化转型。经验证明，一个组织要实现全面的数字化转型，必须围绕以下四个基本要素展开工作：

　　优先考虑端到端的客户体验

　　确保领导团队一致

　　专注于敏捷规划和投资

　　考虑价值流映射

　　一、整体方法

　　根据上面提到的四点看法，下面将其逐一进行扩展介绍。

　　1.端到端的客户体验

　　数字化转型必须从客户开始。你必须定义客户“消费旅程”——从如何首先识别你、你的公司、你的产品和你的服务——到他们如何最好地了解你的公司并决定是否想与你做生意。

　　在消费过程中，买卖双方的体验也很重要：你如何探索和了解更多关于客户的信息?谁会在客户的消费帮助他们?在客户决定消费时，是否有产品和服务供其选择?交叉销售和追加销售在何时何地成为过程的一部分?

　　2.跨职能领导对齐

　　实现数字化转型需要从内部进行变革。大多数大公司的数字化转型都未能实现，因为团队没有被授权作为一个整体进行合作，也没能建立跨职能部门的协作。除了将客户放在首位外，组织还必须通过打破人力资源、法律、业务、销售、营销、财务和其他职能部门之间的壁垒，实现跨职能领导层的一致性。

　　当然，说起来容易做起来难。在任何大型组织中，很少有高层商业领袖聚集在一起并肩工作。事实上，公司历来将“团队”一词应用于组织的较低层级——例如，有一个8到10人的团队，由一名经理管理，然后多个经理形成一组经理，接着是总监或副总裁。要实现真正变革并且维持变革，必须在高层进行团队融合与协作。

　　在客户消费过程开始时就需要特别注意的地方是确保领导团队与共同的目标和成果保持一致。组织可以任命一名协调员，他需要关注：什么是重要的、团队的期望是什么、领导者需要放弃什么，从而让团队在保证客户消费这件事情上达成一致。

　　对于真正的持久性变革，团队合作和协调必须在高层进行。

　　这一举措可以为组织创造文化价值，同时也建立一个无威胁的空间来解决棘手的问题，也为了客户和公司利益而开辟了一条金光大道。

　　3.灵活的规划与投资

　　在大型组织中，财务预算每年都要进行一次，就是为了在特定时间周期(一年)给客户提供专属的价值计划。例如，当高管们决定在1000个项目中资助其中的600个。此后将所有的注意力都集中于这 600 个项目。实际上并不是600个项目都会取得成功，由此得到的教训是，我们无法准确预测一年后客户或我们的业务需要什么。

　　相反，可以考虑使用最小可行的产品方法(MVP)：最初资助更多项目并让团队提供MVP，然后决定哪个团队进入下一轮融资。与其说为600个项目同时提供资金，不如为那些具有最大价值的项目提供资金——无论是600个还是800个——但需要注意的是，每隔三个月，需要将资金重新分配，让资金流入哪些更加成功的项目，减少或停止资助那些没有取得进展或不符合客户/组织需求的项目。

　　通过上面的做法给组织的多个层面都带来益处：它能够支持更多想法，有助于构建创造力和创新文化，并鼓励团队提出最好的想法，同时不必担心资本没有被充分利用。

　　4.价值流映射

　　最后，作为数字化转型的一部分，进行价值流映射并建立产品思维方式也显得尤为重要。在项目开始时，组织必须将业务和技术资源进行整合，并为此任命产品经理。他/她必须利用敏捷方法、创建价值流、执行季度计划增量流程，通过不断迭代直到项目完成。

　　简而言之，价值流包括公司向最终客户交付产品或服务的步骤。价值流是转型的指导和治理机制，包括：客户体验、设计思维、战略规划、投资分配、交付路线图、KPI等，它们定义了组织转型的成功路径。

　　每一次转型都有一套明确的实践方案和指导方针。如果多个转换同时执行时，可能会造成转换的实践方案与定位的冲突。将价值流优化当作转型路上的北极星有助于团队和领导者专注于最终目标，并有助于减少客户流失。

　　二、数字化转型的障

　　碍如果忽略上述要素，数字化转型之旅可能会遇到障碍。下面是两个常见的场景。

　　1.以技术为导向的转型

　　许多以技术为导向的数字化转型最终都以失败告终。迷恋技术的领导者会抱怨技术无用武之地，因为没有业务伙伴的支持，实际上作为业务合作者并不清楚领导者的转型愿景。

　　数字化转型不仅仅是通过技术手段进行数字化工作，也事关领导力变革，必须从上到下从整体推进，协同进行。在以往的经历中，经常会讨论如何为转型筹集资金的问题，其实答案很简单：业务领导者筹集资金会更加容易。

　　当然，您的转型需要专门的资金，但在大多数情况下，获得资金取决于您将领导者聚集在一起并就愿景达成一致的能力。设计端到端的客户旅程，打破孤岛，让最好的想法上升到顶峰，这就是你到达那里的方式——而不是追逐闪亮的新技术。

　　2.重视人才和文化

　　数字化转型需要在组织的各个层面进行重大变革，并且需要为个人铺平道路，从而让他们的未来在企业的愿景中展开。这就是跨职能领导协调的作用——如果领导者在愿景上没有和员工保持一致，会出现员工抵制变革的现象。为员工提供一个公开的论坛来表达职业倾向，有助于让个人与组织建立认同感。通过此类论坛，领导团队可以了解员工的想法和诉求，从而在数字化转型中创造与其职业抱负相符的机会。

　　3.领导力技能

　　虽然四要素能帮助你走上正确的转型之路，但强大的领导能力将带你走上成功之路。在每一次交流中——无论是电子邮件、咖啡聊天、战略演示——不仅可以用言语表达同理心，还可以通过行动和行为来表达。

　　顶尖人才——尤其是技术人才——在职业机会方面已经被宠坏了。尽管薪酬是非常重要的因素，但员工去留的关键决定因素还是与受到重视的程度、是否得到赞赏以及定期的支持有关。

　　因此员工与领导层进行公开、诚实、透明的对话就显得非常重要，因为这将帮助您了解哪些措施是有效的，而哪些是是无效的。通过这种方式对团队和客户的了解远远胜过PowerPoint和Excel;通过对话将帮助您判断事情是否顺利进行或需要纠正。最后，勇气很重要，必须勇于分享看法，重新思考计划，面对艰难的沟通。如果组织植根于透明、问责和建设性的文化中，那么团队会更欣赏这种坦率的风格，而不会将想法隐藏在行政的外表之下。

　　​三、后续

　　在笔者担任RBC技术基础设施高级副总裁期间，亲眼目睹了将员工与集体愿景保持一致，为客户、社区和合作伙伴创造价值。整个银行的领导团队由共同的抱负和领导原则驱动，这些原则使团队扫清障碍并驾驭跨职能协调工作，从而实现共同目标。

　　大家心里都清楚，员工是一切的核心，因此需要不断投资员工的的发展和福利。对于RBC技术基础设施小组，有一个“U Day – Up Skilling Day”的活动，我们会腾出一整天的时间让员工了解他们想要什么。届时会聘请外部演讲者，提供培训课程，并利用整整 8 小时来鼓励员工学习。

　　这使我们能够创造一个包容性的学习氛围和环境。我们不想让培训成为员工检查的框框，而是要明确表示我们重视他们的专业发展，并且我们将提供工具和资源，让他们从容面对蓬勃发展的数字未来。