京东回答中小企业服务“必答题”

　　文 | 董二千

　　编辑 | 杨旭然

　　2001年，年轻的张泽晖创办了一家名为“光环国际”的小公司，选择进入 “一厘米宽一公里深”的IT管理培训细分市场。

　　据其回忆，成立初期公司的办公条件极其简陋，当时的办公室坐落在一个拥挤的民宅里面，办公用的桌子、椅子以及一些设备都是从二手市场淘来的。

　　“我们当时有一个词，叫‘零度起飞’，什么也没有”，张泽晖曾表示，“过去几十年里，我们一直在做一条无人问津的小赛道，甚至当时都不算赛道，是一个小领域。而与中国科技创新一起成长到今天，我们突然发现，我们也开始面临了一片巨大的蓝海。”

　　伴随着技术研发投入的不断提升，技术研发服务主体创新愈发活跃，科技服务市场日益繁荣。如今，光环国际已成为项目管理培训领域的领头羊，并在2022年入选北京市第二批“专精特新”企业名单。

　　正是这些微观上许许多多类似“光环国际”的中小企业，构筑了中国经济发展的基石。

　　2018年，国务院促进中小企业发展工作领导小组第一次会议指出，我国中小企业贡献了50%以上的税收，60%以上的GDP，70%以上的技术创新，80%以上的城镇劳动就业，90%以上的企业数量，发展壮大中小企业是推动经济和社会发展的重要力量。

　　“中小企业好，中国经济才会好。一个普遍的规律是，中小企业发展得好的地方，经济都很好”，国务院原副总理刘鹤也曾表示。

　　可惜的是，我国不少中小企业都在面临“死亡之谷”的困境——即难以完成从大到小的跨越，容易在业务快速发展后出现规模不经济，经营的系统性风险层出不穷。

　　尤其是在大环境不确定性极高的当下，中小企业更容易面临经营困境，这就需要三方服务商的助力。然而，中小企业服务这门生意的受关注度，与其市场的庞大体量根本不成正比。

　　2019年，光环国际线上培训收入首次超过线下业务，因此张泽晖迅速意识到数字化的趋势所在，并考虑如何使自己的事业进一步加速线上化。

　　而故事的另一面是，国研大数据中心的数据显示，79%的中小企业仍处于数字化水平较低的初级探索阶段。大部分中小企业数字化转型路径并不清晰，并且面临着资金、技术、人才等要素资源不足、数据安全风险等诸多挑战。

　　01 转型困境

　　“数字化进程推动着我国中小企业产业结构、商业业态以及治理和服务模式发生重大变化，对中小企业发展带来巨大挑战。中小企业最大的问题就是小，大型企业要发挥自身作用推动大中小企业融通发展”，清华大学互联网产业研究院院长朱岩表示。

　　规模小，导致中小企业在数字化转型时面临着两方面的难点。

　　从企业视角而言，中小企业规模更小、抗风险能力更弱。然而，数字化转型本质上是一个系统性工程，甚至是一场企业变革，必须形成“以业务为主导，兼顾ROI回报”的正循环，但目前大部分中小企业不仅缺乏数字化顶层设计和人才，也缺乏执行层面的全局统筹。

　　这使得数字化转型投入产出存在不确定性，经常出现事倍功半的情况。因此，尽管中小企业迫切地希望通过数字化转型提质增效，但受限于资金、资源不足以及对转型成效的担忧而不敢转，毕竟很多中小企业对于失败几乎没有承受能力。

　　从服务商视角而言，中小企业服务是一门“难做的生意”，企业付费能力弱，生命周期短，客户需求分散，整合难度高，商业模型建立的前提是对运营成本极大的消耗。

　　在传统的打单模式下，服务商的销售费用会非常高，导致服务商无利甚至亏本运营，这也是很多头部SaaS服务商纷纷发力“大客化”战略的核心原因。

　　此外，数字化对服务商的行业know-how能力也有较高要求，不仅需要服务商了解行业专业知识，也要有较强的业务抽象能力。数字化一经开始，就不会停止，这还要求服务商有强大的业务稳定性，而这统统需要海量的资源投入。

　　值得庆幸的是，随着腾讯、京东等头部企业竞相押注“产业互联网”，中小企业服务才迎来了一个较好的发展窗口，涌现出了如企业微信、京东企业购等服务平台，从具体的业务痛点切入并提供整套数字化解决方案。

　　举例而言，光环国际在全国各个城市拥有很多教室，在日常办公采购中面临着巨大挑战。其采购负责人表示：“要将办公用品、白板、电子演示屏等几十个品类，几天之内采购配送至全国几百个网点。若按照传统的采购方式，不仅时效性难以保证，需要耗费大量人力，还将占用自有的仓储、配送资源。”而通过京东数字化采购，完全能实现一站式交付、一张发票结算完成。如中小企业通常面临供应商数量较多，采买规模较小的情况，面对小批量、多品种、多频次采购的需求爆发，数字化采购能够以更高效的运作、更合理的价格、更优质的服务来满足中小企业的经营发展和管理需要，实现降本增效。

　　同样受益于京东数字化能力的还有差旅壹号，这是一家国内企业差旅服务行业的代表性企业，对企业差旅、会务会议、日用办公、福利礼品等场景化物资有着大量采购需求。依托京东企业业务的数字化采购管理平台，其能够显著优化采购效率、管理成本。差旅壹号相关负责人表示：“差旅壹号和京东在之前就开展过各种形式的合作，京东在差旅壹号的商品采购和用户服务等方面提供了很大支持。

　　02 模式创新

　　“我们今年主要跟客群打通关系的渠道，主要集中在三会一园，就是商会、协会、展会和园区，这些地方中小企业的聚集度比较高。我们深度参与一些协会举办的峰会展会，讲一讲我们在数字化方面的能力和建设，与那些感兴趣的企业建立沟通机制”，京东企业业务相关负责人这样介绍。

　　一方面，京东通过面向不同地域、不同产业、不同规模的企业开展个性化的“益企TALK”系列活动,将京东所积累的技术能力、运营经验、整合社会化资源打造的“企业级供应链”，和在各行业深耕而建设的服务生态持续向企业开放，帮助企业家做知识性的输入。

　　联东集团金桥园区相关负责人赵静表示:“制造企业近年受到的冲击特别大。由于供应链短链等因素的影响,很多中小企业的经营生产陷入停滞。我们看重的就是京东的供应链能力以及产业生态伙伴体系,能够为园区企业提供供应链上下游的助力机制及一站式管家服务,帮助企业尽快走出困境。”另一方面，京东还与百余家全国百强千企园区达成合作，组建“园区联盟”，联动园区经营方、园区企业、企业服务机构等各方合作伙伴,发挥京东供应链优势, 帮助园区及园区企业实现品牌与经济效益双提升。

　　客户需求识别后，京东企业业务还打造了一套企业管家服务模式。无论是通过线上还是线下获得商机信息后，都会通过企业管家团队与客户进行对接，对于小型企业的标准化需求，企业管家可直接提供标准化+轻量定制化的服务，中型客户则会转交区域销售团队进行服务，对接沟通需求、签署合同等事项。

　　“我们在宿迁和成都两地，拥有数百人的企业管家团队，不同于以往的电话销售，他们其实是为企业提供一对一服务的采购管家。企业管家会针对性的解决客户问题，若有复杂的个性化需求，我们会有相应的专家来给做客户详细讲解，来给他们提供定制化升级服务”，京东企业业务相关负责人这样补充道。

　　体系化的服务带来了显著的业务增量，包括欧度、比音勒芬、差旅壹号、小糊涂仙在内的诸多企业，今年纷纷与京东企业业务达成合作。

　　在京东整合营销体系的作用下，比音勒芬与京东企业业务正式达成战略合作。如今比音勒芬已经实现了将预算规划、选品、下单、履约验收、结算支付、售后服务等全流程数字化管理。据比音勒芬集团采购部负责人陈菁介绍，比音勒芬在全国拥有1200多家门店，办公用品是比音勒芬门店运营的日常基础物资，“如何能以更低成本、更高效率、更透明合规的方式采购规格、质量统一的办公用品成为重中之重。”

　　整体来看，传统的渠道型B端厂商，依托于金字塔结构的渠道体系来服务中小企业，存在高额运营成本的问题。而京东正尝试“趟”出一条新路，基于线上线下整合服务的方式，以帮助更多中小客户实现数字化转型升级。

　　03 从“甘蔗”到“积木”

　　在采购之外，企业对数字化的需求纷繁复杂。小糊涂仙酒业集团综合服务中心总经理徐伟文就表示，未来还将与京东在产品定制、B端市场开发、物流仓储等领域展开更加全面、广泛的合作。

　　甚至，京东已经成为光环国际B端客户业务订单的重要来源渠道，主要来源于京东内部员工的定向权益，以及京东体系中大量的企业级用户的需求。张泽晖表示，“在京东上的整个运作方式，招生流程和我们以前区别极大。我们为此专门成立了一个创新业务部门，不断实验，精细化运营，探索全新业务模式。”为此，京东致力于打造“一网四平台”，即“数字化服务平台”“大中小融通发展服务平台”“人才融通平台”“政策服务平台”，及中小企业数字化服务体系网络，构建大中小融通创新生态。比如随着合作的深入，京东企业业务为小糊涂仙提供了“企业金采”服务。不仅可以先采购后付款，而且还可以选择周结或月结的还款方式，账期灵活。

　　广东省工业和信息化厅二级巡视员、广东省中小企业服务中心党委书记、主任程有根给予京东高度评价，近年来广东省中小企业服务中心与京东集团紧密合作，在广东省持续投入打造的高效数字化供应链基础设施能力，为广东中小企业的发展提供了强劲动能。

　　沿着“采购即服务”的发展路径，京东企业业务希望实现从单一采购平台向场景化企业服务平台的转变，但这一过程单凭一家企业的力量显然是不够的。如为了给客户提供一站式IT办公设备运营方案，京东企业业务联合小熊U租以线上化方式共同完善这一方案。

　　“与京东企业业务合作后，小熊U租作为京东企业客户租赁服务商，借助京东海量多层次的线上客户资源，成功拓展了销售的数字化通路。此外，小熊U租的订单配送均由京东物流来完成，也进一步提升了小熊U租此前形成的自建服务网点的履约交付能力。”小熊U租相关负责人表示。

　　京东创始人刘强东很早就提出了朴素的“十节甘蔗理论”，即把零售产业的价值链分为十个环节——创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后，其中前5个环节归品牌商，后5个环节归零售商。此前，他认为一家零售企业要想做大，就要“吃掉更多的甘蔗节数”，京东因此自建物流和仓储体系。

　　战略变化的背后是市场的差异，毕竟只有携手产业链合作伙伴，提供全链条的适配服务，才能提升中小企业的经营韧性。如果说“吃掉更多的甘蔗节数”代表的是一种“我赢你输”的思维，那么“与更多积木拼接在一起”则代表了一种“共赢共享”的思维。然而，企业服务这个巨大市场根本不是一家企业能消化的了的，刘强东也提出京东要从“甘蔗提论”升级为“积木理论”，从“一体化”走到“一体化的开放”模式。

　　这显然也是个更高效的解决方案。

　　04 写在最后

　　如果把整个经济系统看作生命系统，中小企业就是毛细血管，它密密麻麻地分布在身体的每个部位。与动脉等关键部分不同，平时小部分毛细血管坏死，或者短时间供不上血，我们感知不到，但毛细血管一旦大面积坏死，生命就危险了。

　　从历史来看，德国通过制定市场便利、融资便利、数字化转型等政策体系，创造有利于中小企业的创新环境，拥有世界最多的“隐形冠军”企业，在全球竞争中一直保持竞争活力;日本对中小企业扶持力度相对不足，导致日本相对缺乏企业家，年轻人不敢创业，致使经济活力下降……

　　中小微企业是中国社会最基础的组成部分，数量众多。但是真正能够为数量众多的、处于市场底层的中小微企业提供务实服务的机构，却少之又少。

　　京东已走出了关键的一步，疫情期间京东联合政府、合作伙伴共同发起中小企业专项服务行动“满天星计划”，旨在持续构建中小企业融通发展生态，如今“满天星计划”已落地全国35座中小企业高浓度城市，服务超过160万家中小企业。

　　中小企业有活力，中国经济才会整体性持续向好。而在这一过程中，以京东为代表的头部企业将发挥越来越重要的作用。