宜家，一个被耽误的餐饮巨头

　　为什么它在互联网时代仍然很受欢迎?

　　宜家，闷声发大财。

　　年年稳坐家居行业头把交椅，宜家光卖吃的就年入18亿美元，其餐饮部的营收增幅甚至一度是企业总营收增幅的2倍以上!

　　宜家的餐饮收入基本上能占到总营收的8%，而在中国，这个比例还要更高，达到10%左右。

　　去年，宜家中国餐饮部的营业额将近15亿，甚至超过了庆丰包子铺一年的营收。

　　去宜家餐厅吃饭，你总会看到选餐处回旋排起的长队，冰淇淋机旁边水泄不通，如果再仔细看看大家的选择：瑞典肉丸，几乎人手一盘。

　　越来越多的人去宜家买个家具，变成了去宜家吃点东西。

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　　宜家为什么“不务正业”搞餐饮?

　　家居老大不光要搞餐饮，还搞得热火朝天，一转眼就成了全球餐饮企业第六。

　　“不务正业”竟然能搞出这样的大名堂，不少人觉得宜家是押对了筹码。

　　可事实上，宜家从来就没在赌。

　　1956年，第一家宜家餐厅在瑞典阿姆霍特的宜家商场开设，因为创始人英格瓦·坎普拉德(Ingvar Kamprad)认为：“跟饥肠辘辘的人是做不了生意的。”

　　许多人至今都把这句话奉为真理，一方面实践证明了它的正确性，另一方面，这句话本身就蕴含着一个奇妙的商业模式——“价值环节共生”。

　　简单来说，就是两摊生意之间形成紧密互利的关系，一方为另一方提供有利于生存的帮助，同时也获得对方的帮助。

　　想要理解这种模式，“瑞卡租车”是一个很好的例子。

　　瑞卡租车跟7天连锁酒店同根同源。

　　它的网点就设在7天连锁酒店的大堂，车辆就停放在酒店的停车场，租车手续也是在酒店前台办理。

　　所以瑞卡的商业模式实际上就是寄生于7天连锁酒店的成熟渠道和品牌知名度，借此获得提供经济租车服务的机会。与此同时，入住7天连锁酒店的客户也会因为便捷的租车服务而拥有更高的满意度。

　　宜家也用了同样的把戏。

　　餐饮连锁与家居，看起来好像不大相关，但其实这两者共享着多个价值环节，宜家作为一个知名家居品牌，在其卖场里搞餐饮的风险几乎可以忽略不计，带来的好处却是方方面面：

　　餐饮业务共享了宜家的品牌，就等于共享了客流量;

　　就餐增加了顾客的停留时间，促进了消费;

　　家具是一种低频次消费产品，顾客并不会每次去宜家都买家具，但他们可以每次去宜家都吃点东西。

　　长期以来，两种业务相辅相成，带动了宜家的整体品牌竞争力。正因如此，宜家才会对外界表示：宜家肉丸才是“最好的沙发销售员”。

　　不过宜家餐饮部的功臣可不止肉丸，“1元冰淇淋”也在金牌销售的行列享有一席之地。

　　大多数人去宜家，如果没有吃上个“1元冰淇淋”肯定要觉得亏大发了，而吃到了的顾客与朋友谈起这一天的购物，讲完相当不错的产品试用后也避不开一句：哦对了，还有1块钱的冰淇淋!

　　瞧，人们都觉得自己占到了宜家的便宜并且下次还想占，这正是宜家想要的。

　　要不怎么说买的不如卖的精呢?

　　一个小小的冰淇淋，从定价到陈设，宜家玩转了一套营销心理学。

　　它们的理论支撑最早就是诺贝尔奖得主、心理学家丹尼尔·卡尼曼(Daniel Kahneman)提出的“峰终定律”。

　　这条定律基于潜意识总结了消费者体验的特点：

　　人们对一件事情的印象，往往只能记住两个部分，一个是在体验过程中最强体验，叫“峰”;另一个则是最后的体验，叫“终”。而在剩下过程中好与不好体验的比重、时间长短，对记忆差不多没有影响。

　　这“1元冰淇淋”就是宜家精心设计后带给顾客的极佳“终体验”，更成为宜家扎根在消费者脑海里的一大记忆点，甚至很大程度上决定了顾客对购物体验的美好回忆，以及下一次是否会继续光顾。

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　　宜家怎么干一个成一个?

　　除了在餐饮方面大获成功，宜家还总能闷声搞出其他“副业”。

　　同样做毛绒玩偶，宜家“鬼畜鲨鱼”成超级明星，货架旁男女老少争先恐后;

　　同样做购物袋，宜家就是有本事把5块钱的编织袋卖成潮流“时尚单品”;

　　同样做产品目录，宜家的《家居指南》是全球发行量最大的刊物之一，甚至超过《圣经》，一举让宜家成为了欧洲最大的媒体……

　　细细想来，宜家创立至今近80年，经历了从电气时代跨入信息时代，开餐厅、做科技研发、开概念店、做设计……

　　时至今日我们其实已经很难界定宜家到底属于什么行业了，因为它一直在四处出击，好像根本没有边界。

　　放在现在我们可能觉得没什么稀奇，互联网时代，随着技术的发展，企业的经营边界早就越来越模糊了。

　　阿里巴巴做电商起家，但是它旗下的业务现在已经包揽了我们生活的方方面面;

　　腾讯做社交软件起家，而游戏却成为了其目前最大的收入来源;

　　百度做搜索引擎起家，前不久也拉上吉利准备造车了。

　　但宜家创立于电气时代。

　　彼时的大多数企业基本上都是从垂直领域开始成长，不断延展，这也就意味着，它们往往会受到行业思维的限制。

　　现在互联网打破了这些行业的、地域的边界，于是许多企业受到冲击后就渐渐没落了。

　　而一些顶尖的传统企业，比如宜家，其实一直在这么做，也因此，它们很少受到互联网等新技术的冲击。

　　这就是战略眼光。

　　宜家为什么要想十年之后未来厨房的样子?厨房餐厅业务部全球总经理安德烈亚斯·埃拉加德(Andreas Elagaard)的解释是：“我们归根结底关乎着未来人类究竟会如何生活。”

　　眼下许多行业开始走混合业态，跟餐饮联动的尤其多。

　　书店+餐厅、理发厅+餐厅、健身房+餐厅……只要能跟餐饮搭上，就能混搭出新模式。这是一个新趋势，但宜家已经实践了大半个世纪了。

　　美团CEO王兴之前在《财经》杂志中关于企业边界的思考有一个让人印象很深的表述，他说：“大多数人关注边界，而不关心核心。”

　　宜家恰恰就是相反面。

　　不为了破圈而破圈，成立于上个世纪40年代的宜家之所今天仍然焕发生机，是因为它一直以来都在遵守商业最本质的一些特征。

　　对顾客有利的，长期看来必定对我们自己有利。

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　　结语

　　宜家创始人英格瓦·坎普拉德说：“每当我要花钱时，我都问自己宜家顾客是否也能这样消费。”

　　回顾整个商业发展史我们不难发现，时代飞速发展，但以用户、客户为中心的商业本质似乎从来没有变过。

　　在新技术层出不穷的今天，我们仍然在成功的企业中看到相似的基因。

　　商业从来都是相通的，这世界上也没有什么事情本质上是新的，只是方式上发生了变化。