潮玩、YU7卖爆之后，2025年企业增长战略来到“分蘖点”

　　2025年已经过半，多年后回过头来看，此时或是一个重要的分蘖点。

　　经过了上半年的复苏，很多行业仍然很难、很卷。与此同时，潮玩火了，定价二十多万的YU7也卖爆了，雷军用3分钟的时间，卖出小米YU7一整年的产能。

　　于是，商业增长似乎开始出现了某种“二象性”。

　　这种“二象性”存在于各个领域，比如：冰红茶依然滞销，而喜茶门口却要排队。

　　破内卷的命题还在，各个行业增长依旧很难，但从数据上看，1-5月份社零数据增长了5%，消费复苏明显。

　　外卖、即时零售赛道一片火热，巨头开始有新动作。阿里飞猪并入淘天、京东入局外卖、酒旅、美团进军巴西……巨头们战略动作频次起来了。

　　一切又在向好的方向快速演变。

　　2025年注定是一个重要的战略转向之年，大公司都在转变方向，在复苏的节奏里打破内卷，寻找增量。当2025开始进入下半场，一个好战略，便成了撬动增长的关键。

　　2025商业战略大考开启“下半场”

　　商业领袖们的动作总是充满信号意义。

　　回顾上半年，商业大佬们的动向值得细品：马云频繁露面阿里，市面传出张一鸣重回字节一线的消息，京东进军外卖、酒旅，刘强东频繁发声……

　　这个时间节点，大佬们似乎更活跃了。

　　回到阿里这几次，马老师不仅去了饿了么，还去了夸克，对应当下火热的即时零售和AI两大赛道。

　　张一鸣重回一线消息，虽有知情人士“辟谣”，但也表示他本人关注AI。

　　东哥更不用说，作为京东的灵魂人物，亲自发声给自家外卖、酒旅业务站台，热度、流量都拉满了。

　　你瞧，大佬们都有一个共同点，都是围绕公司战略做动作。

　　战略本质上是一种解决问题的方案，大佬关心的永远都是公司的增长和发展。

　　那么，一个什么样的战略才是好战略?

　　京东入局外卖、酒旅是个好战略，自此，京东即时零售业务找到了协同，找到了增量;美团出海，也是一个好战略，国内市场竞争激烈，向外做蓝海也是一个不错的选择;飞猪并入淘天，是战略上的一次尝试，通过内部资源重组来应对行业变化，也是一个好战略。

　　这些战略变化，都是解决各自面临的核心问题。

　　能解决问题的战略，就是好战略。

　　好的企业战略，有三个层次：生存战略、成长战略、周期战略。

　　与巨头们不同，很多企业的第一需求是“生存”，这个阶段，制定战略的目的是解决具体的问题。

　　很多人觉得雷军很牛，小米汽车能成功，大家都认为只有雷军能做成。

　　但我认为，小米汽车的成功，也是战略上的成功。

　　进入汽车行业，雷军首先要解决的是生存问题。于是，小米从运动型轿车、运动型SUV两个细分市场切入。

　　传统车企里，这个市场做得成功的也不多，其实真正算成功的只有保时捷一家。但保时捷动辄大几十万，卖得太贵了。20万-30万价位段，这个细分市场其实反倒是空白的。所以，小米汽车卖爆了。

　　也因此，YU7、SU7的成功，其实是“细分市场战略”的成功。

　　解决了企业的生存问题，接下来就是成长问题，

　　所以，第二个层次是成长战略。

　　抖音有10亿月活，稳坐短视频的头把交椅，企业生存已经不成问题，然后字节开始发力两个方向，一个是电商化，另外一个是AI。

　　抖音电商化，是为了挖掘成长性。

　　电商是有天花板的，2024年抖音电商的GMV约3.5万亿元，距离商业化天花板已经不远，而张一鸣关注AI，公司把资源投给AI产品，是为了以后的成长性。

　　所以，AI是字节重要的成长战略。

　　有了成长方向，接下来就是经营战略，把战略落地，然后穿越康波周期。

　　企业的战略，也就来到第三个层次：周期战略。

　　腾讯发力视频号，做电商，阿里重新梳理大消费、投入夸克做AI，本质上都是在思考一个问题：怎么穿越周期?

　　短视频以超高的Kill Time效率，结束了微信的内容时代，开启了另一个增长周期，于是电商有了新的土壤，微信生态逐渐没落。所以，微信需要通过视频号，通过做电商，来穿越新的周期。

　　阿里也是一样，即时零售兴起，消费行业跨入新的周期，阿里需要调整战略方向。当科技行业迈入AI时代，AI便会成为支撑阿里跨越周期的另一大支柱。

　　其实，大部分企业需要的不仅仅是“生存战略”，更需要周期战略，因为周期战略，是更底层的逻辑。

　　制定生存战略，靠的是市场的敏感度。制定成长战略，靠的是团队执行能力。而制定周期战略，靠的是文化。

　　对于创业者来说，拉起一个队伍并不难，但难的是拉起一个能打的队伍。这需要凝聚力，需要文化支撑。

　　阿里的底色是中供铁军，是强大的地推能力，你在写字楼电梯里见到的碰一碰支付，就是这支铁军的最新成果。这背后，便是阿里的文化。

　　阿里文化的内核，是金庸，是风清扬、逍遥子们构建起来的江湖。

　　京东的底色是物流，是千万小哥建立的配送基础设施，今天京东能强势杀入外卖行业，也是基于此。

　　京东文化的内核，是分配，是有福同享有难同当兄弟文化。

　　文化的核心价值，在于逆周期时带来战略定力。这种逆周期下的定力，这是大部分中小企业所缺乏的。

　　中小企业为什么难以建立周期战略，就是缺战略定力。

　　战略定力守得住，小公司也能创造大奇迹，比如DeepSeek。

　　DeepSeek为什么能从一家名不见经传的小公司，一夜爆发成为全球AI领军者?其实就是靠战略定力。梁文锋一手做量化交易、一手投入AI多年，靠着对AI赛道的坚持才最终成功。

　　市场永远在变，关键还是得有一个靠谱的战略，一个有定力的团队，具备这两点，那些有价值的想法，才能被真正实现。

　　中小企业的“战略大棋”如何落子?

　　虽然DeepSeek 的成功不可复制，但伟大公司的战略、文化是可以被学习、借鉴的。

　　一个成功的战略，需要明确这么几个关键要素：意图、目标、方法论。

　　马云创建阿里的意图，是“让天下没有难做的生意”;腾讯的意图是连接人与一切;马斯克创立Space X的意图是“降低太空探索成本，使人类成为多星际文明”。

　　这些意图，有一个共性就是立足于时代。

　　马云创立阿里的背景，是互联网技术普及，商品经济飞速发展，当时房租越来越贵，实体经营不易，商品经济需要一种低成本的交易方式。

　　马化腾创立腾讯，时代背景是海外MSN用户数量增长，国内软件行业方兴未艾，于是，小马哥从通讯软件入手，做解决方案。

　　马斯克意图更长远，希望开发太空资源，然后根据第一性原理，做低成本的Space X。

　　战略意图是长远的目标，三马创立一番事业，都是围绕一个目标，建立起自身的方法论。

　　今天我们所处的时代，是一个供给过剩的时代，竞争极为惨烈。来自天眼查APP搜索数据显示，成立年限为一年内，登记状态为注销的企业数量就有173万家。

　　供给过剩的时代，也是经营增长的时代，而经营增长靠的是方法论。

　　巨头们的经验，中小企业并非无可借鉴，归根到底，还是要有一套自己的方法论。

　　从苹果硬件生态的成功中，章燎原吸取到了灵感，于是三只松鼠找到了一套方法论，开始做全品类，开创MINICEO机制，于是三只松鼠找到了内卷之外的增长之路。

　　做咖啡生意的瑞幸，改变了自身的经营方式，找到了一套方法论，于是，开始不局限于做咖啡，今天瑞幸的轻乳茶，成为很多年轻人午后必点饮品，瑞幸也获得了成功。

　　实践中，被总结出来的，且有成熟理论的方法论大致有两种：

　　1：被海外公司验证的增长方法论。

　　比如，迈克尔波特提出的五力模型。(进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力)

　　再比如，麦肯锡提出7S模型，包括结构(structure)、制度(system)、风格(style)、员工(staff)、技能(skill)、战略(strategy)、共同的价值观(shared values)

　　这些方法体系下，以通用电气(GE)为代表的一批西方企业取得了巨大的成功。

　　2：东方哲学的增长方法。

　　京瓷、KDDI创始人稻盛和夫的方法论。

　　京瓷、KDDI都是世界500强企业，而稻盛和夫在国内早已享有盛名，他的经营理念来源之一，则是王阳明的心学。

　　在国内，以润泽园教育为代表，其以阳明心学等中华经典文化为依托，是东方哲学增长方法论的一支。

　　在润泽园教育看来，不能触及人心的战略，不是新时代的好战略。

　　为解决当下企业面临的战略困境，润泽园教育提出4.0战略，倡导企业家、企业管理者在“心”上用功，提升自己的格局境界，并且带领自己的高层、中层、基层一起提升格局境界，提升整个企业的能量场、橐龠场。

　　数据显示，过去10年，润泽园教育以阳明心学、《道德经》等中华经典文化，服务累计服务超过100万名企业经营者、142家年营收规模在100亿元以上的行业领军企业。

　　6月26日，润泽园教育宣布融合世界顶级战略模型 BLM模型和世界级思想《传习录》，推出旗舰新课——“4.0战略·成事训练营”。

　　BLM模型是一种顶级战略工具，由IBM公司与哈佛大学联合提出，目前已成为企业战略领域公认的最佳实践模型。华为正是从BLM模型开始，将其深度融合进自身的发展战略中，成为其快速成长的重要基石。

　　可以说，4.0战略，是心上升维、事上降维的立体打法。高处立意，低处出招，层层致胜。

　　阿里前“总参谋长”曾鸣说过这么一句话：“战略当中的很多事情本身就是人做的事情”。

　　毕竟，再宏大的战略终归由人来制定，由人来执行。

　　一个惯例是，大公司战略变动之前都要先来一轮组织架构变动，比如，近二十年，腾讯经历了组织架构五次变革。目的，是梳理人事。

　　战略的本质，还是在于人。

　　所以，稻盛和夫的经营哲学不断强调提升心性的重要性，这也是阳明心学等中华经典文化对企业战略、企业经营管理的重要意义所在。

　　从“中国战略”到“中国管理”，还要多久?

　　企业战略要开花结果，前提是能在有营养的土壤里扎根生长。怎么能让商业土壤变得有营养?其实就是靠管理。

　　靠着自身的战略能力，这些年我们的企业，走出一条不一样的创新之路。

　　华为走出了一条科技创新之路，比亚迪走出了一条产业垂直整合之路，大疆走出了一条科技+规模化的产业之路。

　　你看，我们不乏营养的土壤。

　　问题在于，怎么才能把这些成功的经验传承下去?

　　今天，市面上充斥着所谓：“十大经典企业管理理论”“企业管理的九大思路”等内容，也有“孙子兵法与管理”之类的“中式企业管理”理论。

　　不是说这些管理经验的总结没有价值，而是不成体系。

　　因为信息的传递是会失真的，一个企业有再成功的经验，不能被成体系地总结出来，就很难真正意义上被借鉴，被传承。

　　华为的狼性文化，胖东来的爱与自由世人皆知，但凡是借鉴两者的企业，大都没有特别成功的，原因就是企业文化在传递的过程中会失真。

　　今天，我们中国企业不缺创新能力，不缺经营管理的能力，但唯独缺一套自己的管理“叙事”体系。

　　海外有麦肯锡、有波士顿咨询，日本也有稻盛和夫，有711。我们这么多成功的企业，但管理文化，大多是舶来品。

　　中国管理有没有诞生的土壤?有。

　　当下，我们的商业足够繁荣，以互联网、汽车产业为代表我们这片土地生长出来的企业，已经走向世界，逐渐有了世界级影响力。

　　我们文化积淀足够深厚，我们有四大名著、有阳明心学，有足够的治理、管理历史可以挖掘。

　　今天，经济发展到这个阶段了，管理文化也到了该补课的时候。

　　打造自己的管理故事，不仅仅是为了补课，也是为了出海。

　　人们总是习惯拿百度与谷歌做比较，百度24年营收1331亿元人民币，谷歌2024年营收3498亿美元。看似体量差距很大，但仅搜索业务，谷歌就覆盖200多个国家，谷歌搜索日均搜索量多达137亿，百度是50亿。

　　过去我们的企业太关注内部市场，却忽略了海外市场的增量是巨大的。

　　当国内市场供给过剩日趋内卷，挖掘海外市场，几乎是企业的一道必答题。

　　长城、奇瑞出口到中东，比亚迪到墨西哥、美团到巴西，今天的中国企业，又走到了一个出海的新阶段。

　　企业出海，不仅仅是业务出海，更是文化出海，管理出海。

　　据了解，今年9月，润泽园教育将邀请美、日、韩等国践行阳明心学和禅学等国际友人到国内交流，此后将在多国设立「阳明学中心」，以推动中华文化影响力向海外扩散。

　　国内管理文化出海，这也是中国企业、中国文化走出去的一种必然。

　　在海外，三体火了、黑神话火了，哪吒2火了，中国的文化影响力，沿着“一带一路”，沿着中国企业出海的足迹向世界扩散。

　　此背景下，以传统文化为蓝本，打造“中国管理”故事，其实也是我们从经济自信走向文化自信、管理自信，必不可少的一部分。

　　从中国企业到中国战略，从中国战略到中国管理，相信这一天已经不远。

　　历史车轮滚滚向前，中国企业管理史上，终将书写新的一页。